経営コンサルタント-工場の生産性向上について

ムダ・ロス排除による生産性向上の理論

• 
  毎日の生産性（出来高/作業時間）を数値化する
• 
  付加価値を生まない作業を、間接作業・損失作業と定義づけし、時間の短縮、排除に取り組む
• 
  付加価値を生む作業に対する、「早く・楽に」改善を徹底する

背景

事例企業は、5S活動は展開しているが、動作のムダとりや、時間の有効活用に、真剣に取り組んだことがなかった。

ムダや時間に対する意識は薄く、多くの残業時間の発生と、余剰感のある人員体制であった。
その結果、人件費増による収益圧迫が、経営上の課題となっていた。

工場診断時、3つの大きな問題点を特定

• 社員に対して、このような工場をつくりたいという会社側のメッセージがない。
• 具体的な生産性目標（数値目標）がない。
• 人的稼働率が低く、価値を生み出さない非付加価値領域に、多くの生産工数が投入されている。

人の稼働実態は、次のとおり。 ※ワークサンプリングによる分析結果

ムダ・ロス領域となる、間接作業と損失作業が、人の動きの65.5％を占めていた。
この部分が、改善のターゲットとなるわけだが、価値作業の中にも、「早く・楽に」の改善余地が、数多く潜在化していた。

工場診断時、3つの大きな問題点を特定

① 毎日の生産性の数値化

生産量（Kg）÷作業時間によって、毎日の生産性を数値化し、グラフ化した。

② 624件の、小さな改善

現場が困っていることを、ひとつひとつ改善した。小さな改善・微欠陥改善を積み上げた。

③ 32件の、大きな改善

624件の小さな改善で、工場全体の基本レベルを上げた後、生産性を上げるための32件の改善を実施した。改善は8チームで展開し、各チームが4件の大きな改善に取り組んだ。

• ラインバランスロスの低減　⇒　ネック工程の時間短縮
• 作業時間の標準・実績管理の実施　⇒　マイペースロスの排除
• 作業別レイアウト標準の設定　⇒　運搬・歩行の低減と整流化
• 小ロットラインの立上げ　⇒　段取り時間の短縮
• 生産計画改善　⇒　類似機種のまとめ生産による、段取り時間の短縮

改善の結果

実質的な活動期間8ヶ月で、28.5％の生産性向上を実現した。

生産性と仕事（生産量）と時間は、次の通り。

まとめ

製造原価の中で大きなウェイトを占める人件費低減に、取り組むテーマ。
人件費低減だけでなく、社員ウェイトの高い製造部門の活性化を実現することは、会社全体の意識改革にも大きなプラス影響を及ぼす。