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生産現場のムダ・ロス排除で、生産性を向上(人件費低減)させた事例

ムダ・ロス排除による生産性向上の理論


  • 毎日の生産性(出来高/作業時間)を数値化する

  • 付加価値を生まない作業を、間接作業・損失作業と定義づけし、時間の短縮、排除に取り組む

  • 付加価値を生む作業に対する、「早く・楽に」改善を徹底する

背景

事例企業は、5S活動は展開しているが、動作のムダとりや、時間の有効活用に、真剣に取り組んだことがなかった。

ムダや時間に対する意識は薄く、多くの残業時間の発生と、余剰感のある人員体制であった。
その結果、人件費増による収益圧迫が、経営上の課題となっていた。

工場診断時、3つの大きな問題点を特定

  • 社員に対して、このような工場をつくりたいという会社側のメッセージがない
  • 具体的な生産性目標(数値目標)がない
  • 人的稼働率が低く、価値を生み出さない非付加価値領域に、多くの生産工数が投入されている。

人の稼働実態は、次のとおり。 ※ワークサンプリングによる分析結果

○ 価値作業 34.5% 材料の加工等
△ 間接作業 改善領域 38.1% 段取り・運搬等
× 損失作業 27.4% 手待ち・空歩行等

ムダ・ロス領域となる、間接作業と損失作業が、人の動きの65.5%を占めていた。
この部分が、改善のターゲットとなるわけだが、価値作業の中にも、「早く・楽に」の改善余地が、数多く潜在化していた。

工場診断時、3つの大きな問題点を特定

① 毎日の生産性の数値化

生産量(Kg)÷作業時間によって、毎日の生産性を数値化し、グラフ化した。

② 624件の、小さな改善

現場が困っていることを、ひとつひとつ改善した。小さな改善・微欠陥改善を積み上げた。

③ 32件の、大きな改善

624件の小さな改善で、工場全体の基本レベルを上げた後、生産性を上げるための32件の改善を実施した。改善は8チームで展開し、各チームが4件の大きな改善に取り組んだ。

  • ラインバランスロスの低減 ⇒ ネック工程の時間短縮
  • 作業時間の標準・実績管理の実施 ⇒ マイペースロスの排除
  • 作業別レイアウト標準の設定 ⇒ 運搬・歩行の低減と整流化
  • 小ロットラインの立上げ ⇒ 段取り時間の短縮
  • 生産計画改善 ⇒ 類似機種のまとめ生産による、段取り時間の短縮

改善の結果

実質的な活動期間8ヶ月で、28.5%の生産性向上を実現した。

生産性と仕事(生産量)と時間は、次の通り。

  基準月(4月) 12月
生産性 100 128.5
仕事 100 92.0
時間 100 71.6

(※4月を100とした時の、12月実績)

12月は、4月の92.0%の仕事(生産)を、4月の71.6%の作業時間で、仕上げた。

生産性は、92.0%/71.6%=128.5%となる。

まとめ

製造原価の中で大きなウェイトを占める人件費低減に、取り組むテーマ。
人件費低減だけでなく、社員ウェイトの高い製造部門の活性化を実現することは、会社全体の意識改革にも大きなプラス影響を及ぼす。

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